当马太效应越来越显著，行业集中度渐升，全球奢侈品领域里，LVMH、Richemont、Kering 三足鼎立的局面也愈加稳固，意图加入战局的后来者们纷纷效仿领头者 LVMH 集团“品牌收割机”的扩张模式，然而想成为下一个 LVMH，绝不是仅凭“买买买”就能简单实现。
日前，LVMH 报价 145 亿美元发起对已有 180 年历史的美国珠宝品牌 Tiffany 的收购要约，这一消息再次令这家全球奢侈品业顶级“买手”公司成为焦点。此次报价是 LVMH 收购史上的最高报价，若交易达成，这笔收购被认为将是奢侈品业内史上最大规模收购案。2011 年 LVMH 收购顶级珠宝品牌 Bulgari 的价格是 52 亿美元，2017 年收购 Christian Dior 时装部门的价格为 70 亿美元，均远低于此次报价。但面对史上最贵要约，Tiffany 似乎并不买账。据 WWD 此前报道，Tiffany 认为这一报价尚未达到自身实际价值，因此未对要约给出回应。其股价则受此消息激励，隔日盘前大涨 29%，开盘后一度上涨 30% 有余，后续更是一路上涨，已经高出 LVMH 给出的每股 120 美元报价，这也成为 Tiffany 谈判的有利筹码。而在 LVMH 提出报价之时，Tiffany 的股价正在 90 美元附近徘徊。这一交易的结果很快就会揭晓。依照 LVMH 掌门人 Bernard Arnault 以往的操作风格，一旦相中目标，便不会在价格上过多纠结。据路透社报道，Tiffany 的心理价位是每股 140 美元，总价约合 169 亿美元。若如其所说，Tiffany 的顾虑仅是价格层面的问题，这笔交易对 LVMH 来说就有了相当的把握。其他行业巨头也许也希望把 Tiffany 纳入自己门下，但前提是他们有决心开出比 LVMH 的报价更诱人的价码。而这并非易事。
三十年买出奢侈品业第一帝国， LVMH 做对了哪些事？
Bernard Arnault
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虽然收到史上最贵报价的是珠宝品牌 Tiffany，但和 LVMH 旗下的其他品牌比起来，Tiffany 远非最夺目的一个。
从上世纪八十年代中期借道法国面料公司 Boussac 曲线收购 Dior，并将 Dior 重新打造为富有生命力的一线奢侈品牌开始，LVMH 的掌门人 Bernard Arnault 一路以其“收购+再包装”的独特方式高歌猛进，将这一模式发挥到了极致。自 1987 加入 LVMH 至今，他执掌的 LVMH 因在奢侈品行业内以长于运作品牌的收购改造而被称为“品牌收割机”。
LVMH 的主要大品牌矩阵
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目前，LVMH 的营收和市值在全球奢侈品集团中已经稳居第一，达到 2000 亿欧元。LVMH 旗下有葡萄酒与烈酒、时装与皮具、香水化妆品、腕表与珠宝、精品零售和生活方式六个部门，共 75 个品牌，包括中国消费者熟知的 Louis Vuitton、Dior、Fendi、Bulgari 等。2018 年 LVMH 营收逾 468 亿美元，超过位居其后的历峰与开云二者之和。
LVMH 掌门人 Bernard Arnault 生于 1949 年，今年 70 岁，他的几个儿女也已经在 LVMH 效力多年并身居要职。和其他奢侈品集团类似，LVMH 也是典型的家族企业架构，而 Bernard Arnault 则是集团的灵魂人物，这一庞大帝国背后的操盘者。对于 LVMH 帝国的收购手法，业内的评价褒贬不一。就公司战略运营层面而言，能在营收上把业内第二和第三名远远甩在身后，LVMH 显然做对了一些事。 纵观 LVMH 的发展路径可以看到，Bernard Arnault 的每一步都有着清晰的战略。和提倡“把鸡蛋放在同一个篮子里，并看好这个篮子”的沃伦.巴菲特不同，LVMH 的掌门人倾向于建立品牌矩阵来形成合力，分散单个品牌过时的风险。
历峰集团营收分布图
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开云集团营收分布图
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对比来看，Richemont 和 Kering 旗下的品牌多聚焦于服饰领域，而 LVMH 的布局则更均衡和分散，从服饰皮具，到顶级度假村，再到美食、游艇服务，Bernard Arnault 的目标不仅是满足客户在着装造型上的需求，而是这一高端群体在衣食住行上的全部生活需求。
三大集团品牌结构对比
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高盛 CEO Lloyd Blankfein 对媒体表示，“Bernard Arnault 把全球高端消费人群对奢侈品的需求落到了实处，他眼里看到了世界财富的增长。” LVMH 的收购运作基于三个核心能力：一是以战略眼光决定买什么，布局深远。Bernard Arnault 往往会通过深入透视和预测市场需求，找到自己需要的品牌。出手之前便已经对品牌在自身矩阵中的细分定位和买后如何为品牌赋能做好了规划。“我最在意的从来都不是接下来六个月会有多少收入，我想要实现的是十年以后，我的品牌依旧是世界上最受顾客喜爱和追捧的，一如今日。”Bernard Arnault 在一次采访中这样说道。从不顾争议，率先运营品牌矩阵模式开始，LVMH 的每一步都有着其战略考量，对新兴的模式、技术和市场都有着极大的关注，以保持自身在时代更迭中始终立于不败。 此次瞄准 Tiffany 也是如此。Tiffany 的加入表面上是弥补 LVMH 业务结构中相对的短板，但从战略层面来看，一方面，随着全球经济形势的变化，消费者的购买趋势已经发生了改变，珠宝品类正在成为未来对冲风险的一个选择。贝恩公司的数据显示，全球奢侈品市场 2018 年增速最快的品类就是珠宝，达到 7%，规模达到 180 亿欧元。虽然 LVMH 坐拥顶级品牌 Bulgari，但珠宝品类在整体布局中比重较小，在去年营收中仅占 9%。若能将 Tiffany 收入麾下，LVMH 的整体品牌组合将具有更高的抗风险能力，业务也就更加全面和坚实。 另一方面则是对亚洲市场的看好。LVMH 去年的业绩显示，包括中国在内的亚太地区正在领跑各大区。咨询公司 BCG 的数据显示，中国消费者对全球奢侈品贡献率达到三分之一，这一比例在 2025 年有望达到 40%。LVMH 已经在 2018、2019 连续两年携旗下品牌参加中国进口博览会，足见其对中国市场的关注。在此基础上，Tiffany 对 LVMH 的意义就远不止美国市场那么简单，加拿大皇家银行的中国消费者奢侈品调查显示，Tiffany 在中国市场的珠宝品牌中位居前三，对将亚洲作为下一阶段的布局重点的 LVMH 来说，Tiffany 背后亚洲市场的潜在战略价值，远大于欧美市场。 其次是不但会买，也要会卖，保持品牌矩阵的最有效结构。从 1987 到 2013 的二十多年间，LVMH 一共进行了 63 笔收购，持股 74 家公司，同时卖掉了 48 家公司，其运作效率可见一斑，而支持这些高效的决策和行动背后的逻辑，是其对未来的预测、规划与投入。
Bvlgari 门店外观 图片来源：网络
最后也是最重要的一点，是以其顶级的设计师和市场的配置能力，对买来的品牌的改造与再包装。将品牌纳入囊中之后，LVMH 会运用手中一流的创意人才和市场资源对品牌进行加持，使其步入所在领域的市场巅峰。以收购 Bulgari 为例，Bernard Arnault 曾对媒体表示：“我们在珠宝领域相对弱势但是 Bulgari 是世界第二大品牌，我们给 Bulgari 带来的是雇用最适合人才的能力。LVMH 的最大优势就在于我们排在全球第一，我们可以吸引最优秀的人才。”被 LVMH 收购以来，Bulgari 销售额增长了两倍，利润增长了五倍。 如果用一句话概括 LVMH 帝国的内核，就是围绕其核心优势构建一个有效模式，并通过战略思考和布局使这个模式长期可持续运行下去。被证实可行之后，LVMH 的并购模式被竞争对手和后来者们竞相效仿，但借鉴者们大多只做到了战术层面，深层的品牌赋能能力和战略逻辑支持不足，从而使其品牌矩阵的有效性大打折扣。
坐拥旺盛需求，中国本土为何难有LVMH
全球财富积累运动是一个板块轮动的过程，从欧洲到美国再到亚洲的这一周期来看，亚洲财富积累的时间窗口要晚于欧美。奢侈品消费往往是伴随着财富增长和积累过程而滋生的需求，这也是近年来 LVMH 营收中来自亚洲的增长愈发强劲，Bernard Arnault 越来越关注亚洲市场的原因。
既然坐拥这一规模巨大、增长迅猛的市场，中国长期以来为何没有形成本土的顶级奢侈品公司？首先，奢侈品品牌的打造和普通消费品不同，需要更多的时间和耐心。要进入一线奢侈品牌阵营，品牌历史是一个绕不开的门槛，也是国内目前的主流本土品牌普遍缺少的一环。奢侈品的垄断性、稀缺性和不可复制性决定了一线的位置始终属于那些经历过时间洗礼的百年老牌，这也是为什么并购重组成为眼下奢侈品业竞争的主旋律。
另一方面，在需求生长而本土选手缺席的局面下，欧美大牌已经完成了中国的奢侈品市场培育，消费者已经习惯把钱包交给欧美大牌。在市场已被先入为主的前提下，本土品牌想要后来居上，重新培育出属于自己的用户，也是个不小的挑战。
对于 LVMH 模式，中国本土公司并不乏追随者，但若只学习其买买买战术显然会出现后续的战略问题。被称为“中国的 LVMH”的山东如意集团，在过去十年凭借一系列大手笔海外收购跻身全球奢侈品集团二十强，而随之而来的债务压力近期已经开始显现。
如意签约 BALLY 现场 图片来源：YiCai
和 LVMH 不同，山东如意集团并非奢侈品起家，而是由早年的济宁毛纺织厂发展而来，2007 年山东如意毛纺服装集团股份有限公司在深交所上市，简称如意集团。虽说同属时装领域，但产业链上游的和下游的运营方式是完全不同的。资本运作的完成仅仅是一起收购的开始，能否像LVMH 收购 Bugari 一样，在自身战略中为被收购品牌有效定位，做到一加一大于二，都是买买买之后的关键问题。若运作不当，被收购品牌非但不能助攻，还会变成负担。 标普全球评级今年 9 月发布的报告显示，未来 3 个月如意科技将有 47 亿元人民币一次性还本债务到期。而截至 6 月末，其非受限现金余额仅为 42 亿元，债务问题一触即发。 从收购标的来看，由于顶级大牌资源不可复制且稀缺，基本已被三大巨头瓜分完毕，这一局面未来几十年恐怕都难有改变。后来者能够纳入旗下的只有第二、三梯队的选择。即使成功打造出自己的品牌矩阵，要加入顶级玩家的行列已经不太可能。 事实上，效仿 LVMH 未果的不止如意集团一家，Michael Kors 等欧美品牌也都曾试图复制，最终都以放弃告终。Bernard Arnault 曾对媒体表示：“奢侈品品牌的树立要比其他生意困难得多，它创造了一种原本不存在的消费需求，塑造奢侈品牌的公式是：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而定义出品牌身份；严格控制品牌质量和销售服务；巧妙造势、吸引眼球。” 照此看来，短期内国内确实难以出现 LVMH 级别的顶级奢侈品集团，那么未来会有吗？就国内市场而言，本土品牌首先还是要根植本土文化，沉下心做出自己的百年老店。拿 LVMH 来说，虽说 LVMH 构建出有效的品牌矩阵，但最初还是靠路易威登才撑起了这个品牌矩阵，路易威登营收占集团销售总额约四分之一、营业利润的三分之二。换句话说，要比肩 LVMH 帝国，首先要能够做出自己的路易威登；其次才是布局深远，辅以资本运作，打造战略矩阵，将自己的成功模式放大，一强俱强。虽然路途遥远，但这或许是打造本土顶级奢侈品牌之路一个值得期待的方向。end（本文作者为资深商业/财经记者、评论员，WWD China 特约撰稿人，本文内容仅代表作者个人观点）©版权归WWD国际时尚特讯所有；欢迎转发朋友圈。未经授权不得以任何形式转载及使用，侵权必究。
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